在图表5-2中，学习与成长视点里的“能力”“技术”“组织文化”并不是单独对其他要素产生影响，而是三个组合在一起以总体的形式支撑着“内部”。
虽然与企业成长性相关的要素都被安排在左侧，与提高生产性相关的要素都被安排在右侧，但这实际上并不是BSC固定的分类方法。只是一种方法论而已。
位于方框下方的尺度，就是对各个要素状况进行数值化测定时所使用的具体KPI。比如“新顾客”这一要素就包括“核心顾客层成长”和“顾客数”两个KPI，“技术”则由“技术评价表”这一KPI来进行测定。方框下面什么也没写的并不意味着没有KPI，只是在这个图表中省略掉了而已，实际上也设定了相应的KPI。
一个战略地图上配置的要素和KPI个数要具体问题具体分析，但为了让员工能够清楚地把握，KPI的数量最多不要超过30个。BSC的作用就是将多余的枝叶KPI砍掉，让最关键的主干部分清晰地显现出来，正确展示战略这棵大树的形态。
只要能够适当地设定战略地图和KPI，那么就算是工厂的工人，也能够站在内部运营的视点上认识到“降低自己负责的产品的残次品率，对公司具有这样的意义”。通过让员工理解自己工作的意义，可以提高员工的当事者意识。
经营者和负责经营企划的相关人员在实际对战略和目标进行讨论时也可以使用BSC与战略地图。使用BSC可以将各个目标及其关系性可视化，更容易消除矛盾，提高整合性。